Vous avez certainement déjà lu quelque part que les « gestionnaires d’aujourd’hui doivent innover ou mourir ». C’est un crédo qu’on entend partout, qu’on lit ad nauseam dans toutes les revues d’affaires. Pourtant, bien peu d’articles font le point ou nous offrent des outils concrets pour concevoir et gérer ce qu’on appelle aujourd’hui « l’innovation ». Il y a bien les livres qui se font les champions d’une méthode ou d’une autre mais très peu accompagnent les dirigeants concrètement à travers la jungle des concepts concurrents et parfois contradictoires.

En fait, c’est le problème avec tous ces termes qui surgissent « de nulle part » et deviennent « instantanément » à la mode : tout le monde se les approprie jusqu’à en lessiver le sens premier et les transformer en bébelle pour jeune hipster barbu. Seriez-vous capable de donner une définition correcte et précise de l’agilité, de la pensée design ou même de la créativité ? Pourtant ces concepts ne datent pas d’hier et pourraient vous aider à résoudre (dans une certaine mesure) les problèmes que vous rencontrez dans le développement de vos affaires.

Il en va de même pour l’innovation. Le monde change tellement vite que des géants de l’industrie (je pense à Kodak ou à Nokia par exemple) peuvent disparaitre en quelques mois. Ils étaient en haut de l’affiche et, pour une raison bien souvent inexplicable au premier abord, le vent a (mal) tourné pour ces ténors de la production. L’innovation prend alors le sens d’une malédiction ou d’une incantation magique pour remédier à ce qui existe depuis le début de l’ère industrielle : les entreprises sont des organismes qui naissent, vivent et meurent. Avec des règles légèrement différentes néanmoins que pour les organismes vivants …

Notre erreur pourrait d’ailleurs venir de là : notre propension à appliquer des règles anthropomorphiques à des organismes qui ne sont pas « vivants » mais constitués de « personnes vivantes ». La nuance est de taille et nous aiderait, je crois, à comprendre les phénomènes contre-intuitifs nécessaires à la sélection de l’espèce industrielle.

Bref, il est temps de reprendre possession de la notion d’innovation et de ne plus se/vous raconter d’histoire à dormir dehors. Pour cela, je vous propose un voyage à travers des histoires justement. Très concrètes celles-là puisque tout le monde (ou presque) les connait. Je vais vous parler d’inventions, de nouveautés, de hasards, de rencontres, d’écosystèmes, de collaborations, de compétitions, de plateformes numériques, … Et de bien d’autres choses encore.

Cet article se base largement sur le travail de Greg Satell, rédacteur à la fameuse revue « Harvard Business Review », et de son livre « Cartographie de l’innovation » (Mapping Innovation: A Playbook for Navigating a Disruptive Age, ed. McGraw Hill Education). Restez avec moi pour cette plongée dans la Grande histoire de l’innovation. Ou tout au moins dans ses (nouvelles) règles pour l’appréhender.

Imaginez.

Nous sommes le 9 décembre 1968, quelque part dans un laboratoire de recherche du Département américain à la Défense. L’attention n’est pas mise sur les nouvelles armes de destruction massive liées à la guerre froide ni même sur les façons de piller les ressources d’une république bananière d’Amérique du Sud. La révolution qui se met en place prend sa source dans un rêve, celui « d’augmenter l’intelligence humaine ». Rien de moins. La personne qui fait la présentation ce jour-là n’est pas un Général de l’Armée mais un ingénieur inconnu, un cadre moyen nommé Douglas Engelbart. Il vient « d’inventer » ce qu’on appelle aujourd’hui « l’interaction humain-machine ».

Sa présentation sera appelée par la suite « la mère de toutes les démos ». Dans l’audience, deux des ingénieurs présents reprendront plus tard l’idée développée par Engelbart pour construire le premier (vrai) ordinateur personnel, le Xerox Alto. Encore plus tard, Steve Jobs utilisera plusieurs éléments de l’Alto pour développer le Macintosh.

Alors à qui appartient l’invention du PC ? À Engelbart qui a apporter l’idée ? À Bob Taylor et Alan Kay pour avoir réaliser le premier prototype ? Ou à Steve Jobs qui en a fait un produit commercialisable qui a définitivement changé le monde ? On pourrait trouver des arguments valables en faveur de chacune des positions. La réalité serait certainement de convenir qu’il existe plusieurs chemins qui mènent à l’innovation.

Dans la suite de cet article, vous trouverez 9 chemins vers l’innovation dont on parle peu mais qui sont, à mon avis, tous essentiels pour la survie d’une entreprise à l’ère de la complexité. Ne soyez pas irrités par les exemples qui proviennent essentiellement de chez nos voisins du sud : la plupart des textes qui ont inspiré cet article ont été rédigés en effet par des professeurs d’universités américaines. À quand une étude basée sur les particularités québécoises ?

1- Innover n’est jamais un évènement unique

Alexander Fleming a découvert la pénicilline en 1928, mais ce n’est que 15 ans plus tard, en 1943, que le médicament miracle a été généralisé. Alan Turing a eu l’idée d’un ordinateur universel en 1936, mais c’est seulement en 1946 qu’il a été construit et seulement dans les années 1990 que les ordinateurs ont commencé à avoir un impact sur les indicateurs de performance.

Nous avons tendance à penser que l’innovation découle d’un simple éclair de génie, mais la réalité se rapproche plus d’un processus itératif interminable impliquant 1) la prise de conscience d’un problème, 2) l’ingénierie d’une solution, puis 3) la transformation d’un secteur ou d’une activité. Cela n’a jamais été et ne peut pas être réalisé par une seule personne, ni même au sein d’une même organisation. On parle de processus d’innovation continue.

2- L’innovation est bien souvent de la recombinaison

La raison pour laquelle Fleming a été incapable de commercialiser la pénicilline était qu’en tant que biologiste, il n’avait pas toutes les compétences requises. Ce n’est que dix ans plus tard que deux chimistes, Howard Florey et Ernst Boris Chain, ont résolu le problème et ont été en mesure de synthétiser la pénicilline. Même à ce moment-là, il a fallu l’intervention de personnes possédant une expertise supplémentaire en matière de fermentation et de fabrication pour en faire le remède miracle que nous connaissons aujourd’hui.

Et ce n’est pas l’exception, mais plutôt la norme en fait. La théorie de la sélection naturelle de Darwin a emprunté les idées de l’économiste Thomas Malthus et du géologue Charles Lyell. La découverte de l’ADN par Watson et Crick n’a pas été faite par hasard en cherchant tranquillement en laboratoire, mais en intégrant les dernières découvertes en biologie, en chimie et en diffraction des rayons X pour améliorer la construction de leur modèle.

Une « grande » innovation ne se produit presque jamais dans un seul domaine d’expertise, mais est presque toujours le produit de la rencontre entre différentes expertises et différents domaines.

3- Il faut d’abord se poser les « bonnes » questions

Nous traitons malheureusement bien souvent l’innovation de façon univoque, comme si tous les problèmes étaient identiques (ce qui n’est clairement jamais le cas). Comme une recette magique qui s’adapterait à toutes les situations. Les gens n’ont pourtant pas attendu l’arrivée de la « mode innovation » pour essayer d’améliorer constamment leur façon de faire les choses. Dans les laboratoires ou les usines, dans les universités ou les cafés, ou même autour d’une bière après le travail, il n’y a pas de monopole sur la pensée créatrice.

Alors qu’en est-il de l’innovation en tant que pratique de gestion ? Devrions-nous le confier à ces messieurs en blouse blanche ? À un partenaire externe ? À un spécialiste avéré du domaine ? Demander au public de nous aider (crowdsourcing) ? Ce dont nous avons besoin, à mon avis, ce serait de définir un cadre clair pour prendre des décisions.

Et la meilleure façon de commencer est de se poser les bonnes questions: 1) Le problème est-il bien défini ? et 2) Dans quelle mesure le domaine d’activité est-il défini ? Une fois que vous avez mis en place les deux axes de la matrice d’innovation, vous pouvez commencer à définir une manière sensée d’aborder le problème.

Il est clair qu’aucune méthode n’est suffisante. Regardez les « grands » innovateurs (que ce soit Apple, Tesla ou Google) et vous trouverez bien souvent un portefeuille de stratégies complexe et diversifié.

La première étape pour résoudre un problème difficile consiste donc à se poser les questions nécessaires pour définir l’approche qui vous correspond. Pour paraphraser Voltaire, « aucun problème ne peut résister à l’assaut de la pensée soutenue ». Autrement dit, si vous devez résoudre un problème, commencez par définir les circonstances.

C’est ce que nous proposons avec le Pôle dans les Labs d’innovation régionaux : comment aller de la définition du problème à la solution en passant à travers des ateliers ludiques d’idéation, de planning, de prototypage et d’itération. À travers une méthodologie éprouvée mais ouverte, nous fixerons un cadre clair à la définition de vos problèmes.

4- Il n’existe pas de taille d’entreprise optimale pour innover

Quand on pense à l’innovation, on pense bien souvent aux startups. Il est vrai que les nouvelles entreprises comme Uber, Airbnb et Space X transforment les marchés dans lesquels elles interviennent. Mais d’autres, comme IBM, Procter & Gamble ou 3M, ont réussi à rester à la tête de leur industrie pendant des décennies alors même que la concurrence faisait rage et lorsque les marchés se modifient, disparaissent tout aussi rapidement dans l’oubli.

S’il est vrai que les petites entreprises agiles peuvent évoluer rapidement, les grandes entreprises ont le luxe de le faire délibérément. Ils ont bien souvent des clients fidèles et des ressources abondantes. Ils peuvent se permettre de ne pas sacrifier aux dernières tendances et investir à long terme. Il y a une différence fondamentale entre trouver le prochain grand « hit » et le développer de manière cohérente, génération après génération.

5- Utiliser le levier de l’innovation ouverte pour démultiplier ses capacités

Lorsque Microsoft a lancé Kinect pour la Xbox en 2010, ce dernier est rapidement devenu le périphérique le plus populaire du marché, avec 8 millions d’unités vendues lors des deux premiers mois de sa commercialisation. Presque immédiatement, les pirates informatiques ont commencé à modifier son code source pour faire des choses que Microsoft n’avait jamais prévues de faire. Pourtant, au lieu de leur demander de s’arrêter, Microsoft a intégré les pirates informatiques dans sa stratégie de développement en publiant rapidement un kit de développement logiciel pour les aider.

À l’instar de Microsoft, de nombreuses entreprises se tournent aujourd’hui vers l’innovation ouverte pour développer leurs capacités. Cisco a dissuadé Lucent de développer la technologie elle-même, mais d’acquérir intelligemment des startups. Procter & Gamble a rencontré un vif succès avec son programme « Connect and Develop » et des plateformes comme Innocentive aux États-Unis ou Agorize en France permettent aux entreprises d’exposer leurs problèmes à un public varié.

Comme ce fut le cas avec Alexander Fleming et la pénicilline, la plupart des entreprises vont rapidement constater que la résolution de leurs problèmes nécessitera des compétences et des expertises qu’elles ne possèdent pas. Cela signifie qu’elles devront tôt ou tard faire appel à des partenaires et/ou à des plateformes pour aller au-delà de leurs propres capacités technologiques internes pour recruter des talents nécessaires à leur survie.

Le projet de « Hackathon » du Pôle va dans ce sens en « mettant en scène » des défis que l’industrie du transport terrestre québécois doit relever pour se développer. Nous ferons appel à des publics divers et variés tels que les startups, les étudiants ou même les usagers pour relever les défis identifiés. Nous comptons sur un afflux d’idées nouvelles, intéressantes et/ou dérangeantes mais surtout sur un rassemblement de talents qui pourraient bien être les futurs dirigeants des entreprises du secteur.

6- L’innovation disruptive nécessite de nouveaux modèle d’affaires

Lorsque Chester Carlson perfectionna son invention en 1938, il tenta de la commercialiser auprès de plus de 20 entreprises, sans grand succès. C’était certainement beaucoup trop cher pour le marché de l’époque. Lorsque Joe Wilson, président de la société Haloid, a eu l’idée en 1946 de louer les machines au lieu de les vendre directement, le projet rencontra immédiatement un succès retentissant. En 1948, la société changea son nom pour devenir Xerox.

Les innovations « disruptives » (de « perturbation », ndlr) s’intègrent rarement dans les modèles économiques existants. Par conséquent, la valeur qu’elles créent n’est pas immédiatement évidente. Kodak gagnait de l’argent en vendant des films et a donc tardé à adopter les appareils photo numériques (que la société avait pourtant elle-même inventés). L’activité de Yahoo était concentrée sur la conservation des visiteurs sur son site, elle a perdu l’occasion d’acquérir Google.

Il ne s’agit donc pas uniquement d’innover sur les produits mais également de faire évoluer les modèles économiques. Grace à nos Labs d’innovation régionaux, vous pourrez parfaire votre connaissance des modèles d’affaires innovants et appliquer rapidement les astuces à votre activité.

7- Pour innover dans son coeur de métier, utiliser la règle des 70-20-10

Nous avons tendance à penser que l’innovation consiste à se débarrasser de l’ancien pour laisser la place au nouveau. Mais comme le souligne Chris Zook de Bain & Co. dans son livre « Profit From The Core », les entreprises intelligentes réalisent que la majeure partie de leurs bénéfices proviendra des secteurs d’activité actuels.

Prenez Google par exemple. Il est vrai qu’elle met en place des plans de recherche en « innovations de rupture » comme son unité Google X dans les voitures autonomes par exemple. Mais c’est bien l’amélioration de son coeur de métier qui fait d’elle aujourd’hui une des sociétés les plus valorisées sur le marché. C’est pourquoi Google, ainsi que de nombreuses autres entreprises innovantes, respecte la règle 70/20/10.

Le principe est simple : concentrez 70% de vos ressources sur l’amélioration de la technologie existante (algorithme de recherche par exemple), 20% sur les marchés adjacents (Gmail, Google Drive, etc.) et 10% sur des marchés émergents (voitures autonomes).

8- À l’ère digitale, il devient presque obligatoire d’utiliser des plateformes en ligne pour accéder à de nouveaux écosystèmes

Ce n’est pas un hasard non plus si les personnes qui ont concrétisé la vision présentée par Engelbart lors de « la mère de toutes les démonstrations » ont effectivement assisté à l’événement et ont connu Engelbart personnellement. À cette époque, il était difficile, voire impossible, de collaborer activement dans le temps et dans l’espace. Aujourd’hui cependant, nous pouvons utiliser des plateformes pour accéder à des écosystèmes de technologie, de talents et d’informations.

Prenez l’App Store d’Apple. C’est bien sûr un moyen très efficace pour le réseau des clients d’Apple d’accéder aux fonctionnalités de leurs téléphones, mais cela permet également à l’entreprise d’accéder aux talents de millions de développeurs. Il est difficile d’imaginer une seule entreprise, aussi efficace soit-elle, câble de s’organiser à ce type d’échelle.

Dans un monde en réseau, le meilleur moyen de réussir ne consiste plus à acquérir et à contrôler des actifs mais à élargir et approfondir les liens. Prêts pour la collaboration ? Rejoignez-nous lors du Hackathon du Pôle à l’automne 2019 !

9- La collaboration est le nouveau facteur clés de succès !

Quand on regarde les grandes innovations du passé, il est difficile de ne pas se demander si cela n’aurait pas pu se passer différemment. Et si les chimistes n’avaient mis que quelques semaines plutôt que des années pour découvrir la pénicilline ? Combien de vies auraient pu être sauvées ? Personne d’autre ailleurs qu’en Californie du Nord n’aurait pu aider Engelbart à développer sa vision de l’ordinateur personnel ?

Les problèmes que nous cherchons à résoudre aujourd’hui sont beaucoup plus complexes que ceux des générations précédentes. C’est l’une des raisons pour lesquelles la revue Nature a récemment noté qu’un article scientifique compte en moyenne aujourd’hui quatre fois plus d’auteurs qu’en 1950. Parallèlement, le savoir s’est démocratisé. Un adolescent avec un téléphone intelligent a aujourd’hui accès à plus d’information qu’un expert hautement qualifié de la génération précédente.

C’est pourquoi la collaboration elle-même devient un avantage concurrentiel.

Nous pensons au Pôle qu’il est temps de déployer des efforts importants pour créer une approche plus collaborative entre les membres de l’industrie du transport terrestre au Québec. Nous constatons que nous ne pourrons résoudre des problèmes importants qu’en travaillant plus fort pour augmenter la diversité et intégrer des nouveaux talents parmi nos équipes.

Adoptons un point de vue légèrement plus large et il deviendra évident que l’innovation va bien au-delà des laboratoires de recherche, des réunions de présentation au Conseil d’Administration et des « focus groups » où chacun regarde son cellulaire. Nous avons tous quelque chose à offrir. Nous pouvons tous participer à l’émergence de nouvelles connaissances nécessaires à la création d’un monde meilleur. Comme tous ces géants du passé qui nous regardent. D’une manière qui peut peut-être différer en degré mais pas en nature.

NB : cet article a d’abord été rédigé en juillet 2009 pour le blog du PEQTT dans la préparation d’un hackathon


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